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呼叫中心員工離職的"232"現(xiàn)象
呼叫中心的管理者必須站在客戶的角度來看待和解決問題
對大多數(shù)企業(yè)來說,沒有一個部門能像呼叫中心這樣。無論這個呼叫中心內(nèi)坐的是內(nèi)部銷售代表還是售后服務(wù)人員,在單位時間內(nèi)接觸那么多客戶和潛在客戶。大多數(shù)和呼叫中心打交道的來電客戶會將他們在呼叫過程中的體驗轉(zhuǎn)化為對企業(yè)、對產(chǎn)品的形象認(rèn)知。
一個電話等了多久才被接通、接到之后又精力怎樣的過程才滿足需求或者解決問題,以及在此過程總的使用體驗都直接和客戶關(guān)系管理緊密相連。站在客戶角度看問題,除了工作時間與流程管理外,你會發(fā)現(xiàn)從呼入電話號碼的選擇,到呼入菜單的設(shè)置,等候音樂的播放,語音留言的錄制等都大有講究,更不用提業(yè)務(wù)員代表接聽來電的整個互動過程了。
呼叫中心的功能種類很多。早期呼叫中心是由業(yè)務(wù)代表簡單的負責(zé)接打服務(wù),每天數(shù)百個甚至更多,呼入電話完成簡單標(biāo)準(zhǔn)的回答或?qū)碓掁D(zhuǎn)入下一隊列。由于這類業(yè)務(wù)的個人接話量遠遠多于其他答話,話務(wù)代表經(jīng)常被當(dāng)做流水線上的工人來管理。
他們的每一個動作都能被規(guī)范化以求在最短的時間內(nèi)做最多的重復(fù)工作。這樣類型的業(yè)務(wù)代表在整個呼叫中心占的比例越來越小。
取而代之,呼叫中心的業(yè)務(wù)代表的業(yè)務(wù)范圍變得相當(dāng)廣泛,更多在營銷、銷售、服務(wù)中發(fā)揮作用。而這樣的工作常常需要創(chuàng)造性的腦力勞動?!爸R型勞動者”的要求更多更快地在呼叫中心業(yè)務(wù)中反映出來。
所以用一種熟悉生產(chǎn),后勤“半軍事化”管理或一個非呼叫中心出身的營銷、銷售、服務(wù)經(jīng)理來管理,非經(jīng)過大量的實踐與培訓(xùn)是無法勝任的。
呼叫中心人力資源管理是一個選、育、用、留人的過程,選育用人暫且不多說,留人實際上也是員工關(guān)系一個重要的范疇。眾多的呼叫中心公司經(jīng)過分析比較,發(fā)現(xiàn)員工離職較為集中有三個時間段,即入職的第2周、三個月試用期屆滿及在公司工作了2年的老員工,這就是員工離職的232原則。
第一個”2″即兩周。
為什么呼叫中心員工到公司兩周就辭職不干了?百分之百的原因是招聘時欺騙了他,在公司工作了2周,基本的一些情況他已了解了,發(fā)現(xiàn)與應(yīng)聘時介紹的完全不同,于是他就不會再等了,提出辭職。
筆者在做員工關(guān)系工作時負責(zé)與第二個”3″是三個月試用期。
為什么這前面兩個原因都跟招聘有關(guān)系;最后一個”2″是兩年。
員工在一個公司做了兩年,我們都稱為老員工了。對于老員工而言,既然他在這個單位工作了2年的時間,他從心里是認(rèn)可這家公司的,是熱愛他的這份工作。
然而經(jīng)過2年的時間,他希望在自己目前的工作崗位上能夠?qū)崿F(xiàn)一個突破,能夠得到學(xué)習(xí)新知識新技能的機會,想要升職或者進行工作輪換了,這時若公司不能給他提供這個機會,不能給他工作擴大化,到兩年這個節(jié)骨眼上老員工也就留不住了。
如何避免出現(xiàn)員工離職的232現(xiàn)象呢?
因為第一個和第二個離職原因主要是跟招聘有關(guān),因此,在招聘環(huán)節(jié)一定注意,招聘人員不能一味地看重到崗率、急于希望應(yīng)聘人員到崗,在其招聘時宣導(dǎo)的公司基本政策出現(xiàn)不實或偏差的現(xiàn)象。
招聘人員在招聘時一定要如實的告知應(yīng)聘人員其相應(yīng)的薪資福利待遇,客觀公正的介紹其公司的企業(yè)文化,尤其是公司的一些特色企業(yè)文化,避免夸大其詞或輕易的給予許諾。
若有必要,
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