人力資源管理必讀：這5個技巧讓員工培訓(xùn)事半功倍
人是企業(yè)發(fā)展的根本，有人才能創(chuàng)造出企業(yè)的價值跟利潤。員工的素質(zhì)與技能高低直接影響到企業(yè)的生存。人力資源管理六大模塊中的其中一個模塊是培訓(xùn)與開發(fā)，把培訓(xùn)單獨列為一個模塊，可見企業(yè)對人才的重視性。所以員工培訓(xùn)固然重要，無論是新員工還是老員工，做好培訓(xùn)工作都是有利的，如：
1、新員工培訓(xùn)可以降低離職率，提高工作效率
2、新員工培訓(xùn)可以帶動老員工的工作積極性
3、新員工培訓(xùn)可以增強企業(yè)的凝聚力
其次如何更好地開展培訓(xùn)工作也是一個難點，如果把大量時間都放在培訓(xùn)工作上，那無疑是非常低效又沒有價值的，那么如何經(jīng)濟高效地進行培訓(xùn)？以下是幾點建議：員工培訓(xùn)是指為了促使新員工更快融入工作而做的培訓(xùn)。通過崗位要求的培訓(xùn)，新員工能夠很快勝任崗位，提高工作效率，取得較好的工作業(yè)績，起到事半功倍的效果。越來越多HR開始關(guān)注如何成為業(yè)務(wù)伙伴，如何幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，如何解決業(yè)務(wù)的實際問題，從而提升HR的定位?？墒?，此話說來容易，實現(xiàn)起來卻相當(dāng)困難。本文就試圖探討，如何才能從業(yè)務(wù)出發(fā)進行人力資源管理，從而真正滿足業(yè)務(wù)的發(fā)展需要。
一、人力資源管理存在的問題
以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理，首先要做的是，分析、識別業(yè)務(wù)需求，并提出相應(yīng)的HR解決方案。然而，多數(shù)企業(yè)的人力資源管理，并不是從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，而是從人力資源的各模塊出發(fā)，根據(jù)標準化、常規(guī)化的人力資源管理工具，建立相應(yīng)的人力資源管理體系。
1、不了解、不關(guān)注業(yè)務(wù)目標
筆者從做HR咨詢開始，到進入甲方，主導(dǎo)或參與的多數(shù)項目，都是從HR職能角度出發(fā)，構(gòu)建各類HR體系，如崗位、薪酬、績效、職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)等，企業(yè)費了很多的人力、精力和財力，而HR也非常忙碌，可收效甚微，業(yè)務(wù)部門還不買賬，認為HR沒有解決實際問題，對自己的幫助作用小。
其中，關(guān)鍵的問題在于，不了解業(yè)務(wù)，對于業(yè)務(wù)的目標和方向是什么，核心問題在哪里，都不甚了解的情況上，主觀的設(shè)計各類標準化的HR管理體系，其結(jié)果只能是隔靴搔癢，無法觸到痛處，并且常常是形式大于內(nèi)容。此外，對于業(yè)務(wù)目標是否達成并沒有付出應(yīng)有的關(guān)注，往往從HR職能出發(fā)總結(jié)各項工作，因而業(yè)務(wù)部門并沒有將HR的意見納入業(yè)務(wù)目標達成的關(guān)鍵考慮因素中去。
2、直接將業(yè)務(wù)要求作為業(yè)務(wù)需求
當(dāng)然，并不是所有的需求都是HR主導(dǎo)，有些需求也的確是來自于業(yè)務(wù)，如筆者近兩年做的業(yè)務(wù)人員激勵體系、研發(fā)技術(shù)序列職業(yè)發(fā)展體系等，都是針對業(yè)務(wù)需求而開展的項目，可項目效果卻不甚理想，問題出在哪里了呢。
這些項目的需求，的確來自于業(yè)務(wù)部門，并且都費盡心思對業(yè)務(wù)部門做了大量調(diào)研，可仍然無法滿足業(yè)務(wù)需求。其關(guān)鍵在于直接將業(yè)務(wù)提出的要求作為業(yè)務(wù)需求，再由HR編寫成相應(yīng)的解決方案。在此過程中，缺少的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是沒有對業(yè)務(wù)提出的要求進行分析識別，挖掘出真實的業(yè)務(wù)需求，再轉(zhuǎn)化為HR需求，因而導(dǎo)致了HR解決方案并不是業(yè)務(wù)部門所需要的解決方案。
3、HR解決方案的設(shè)計過于單一
對于HR解決方案的設(shè)計，HR往往思路過于單一，業(yè)務(wù)提出激勵需求，HR則設(shè)計激勵方案，業(yè)務(wù)提出招聘需求，HR則進行人員招聘，業(yè)務(wù)認為需要加大哪類人員的培訓(xùn)，HR則組織一些培訓(xùn)課程?？瓷先R始終在跟著業(yè)務(wù)跑，可實際上，HR只是在“救火”，并沒有綜合考慮HR解決方案是否真正滿足了業(yè)務(wù)的需求。
然而，業(yè)務(wù)需求的滿足，不是單方面通過某種HR措施就能解決問題的。例如，為鼓勵銷售人員完成銷售任務(wù)，單一設(shè)計激勵機制，不見得能夠起到很好的效果，只能滿足業(yè)務(wù)的表面需求，對于深層次問題可能并沒有解決。例如，在針對銷售人員設(shè)計激勵機制的同時，加大對銷售人員的銷售能力培訓(xùn)，可能對于銷售任務(wù)的達成會更加有效。
4、HR主導(dǎo)推動解決方案的實施
另外，許多企業(yè)人力資源管理不貼近業(yè)務(wù)，還表現(xiàn)在HR解決方案的實施上，往往是由HR來主導(dǎo)的。如筆者之前提到業(yè)務(wù)人員激勵項目、研發(fā)技術(shù)序列項目，都是HR提出思路，找些業(yè)務(wù)部門的人員進行訪談?wù){(diào)研，再由HR部門設(shè)計方案。方案出來之后，組織業(yè)務(wù)部門進行宣講、培訓(xùn)，組織一些活動，如評審答辯等，項目做完了，業(yè)務(wù)部門認為他們在幫助HR工作，因而實施效果并不理想。
由HR主導(dǎo)HR解決方案的實施，會造成業(yè)務(wù)部門僅僅從參與者的角度，被動的接受方案，如方案不能滿足業(yè)務(wù)需要，則很容易放棄方案的實施，導(dǎo)致方案無法達到預(yù)期的效果，同時業(yè)務(wù)部門還往往對HR解決方案提出抱怨和反對意見，最終結(jié)果是，HR解決方案無法落地。
因此，以HR職能為導(dǎo)向的人力資源管理，關(guān)鍵問題主要出在四個方面：其一，HR往往是站在HR職能的角度，提出標準化的解決方案，不了解業(yè)務(wù)目標和實際需求;其二，即使是從業(yè)務(wù)出發(fā)，也往往是直接將業(yè)務(wù)的要求作為業(yè)務(wù)需求，未深入分析達成業(yè)務(wù)目標的實際需求;其三，HR解決方案往往設(shè)計過于單一，沒有全方位解決業(yè)務(wù)面臨的問題，“蜻蜓點水”，解決了表面問題，未解決深層次問題;其四，HR解決方案的實施由HR來主導(dǎo)，業(yè)務(wù)部門僅作為參與者，導(dǎo)致方案落地困難，實施效果不理想。此外，HR還存在如只從HR角度編制計劃和總結(jié)，對于業(yè)務(wù)目標的達成關(guān)注太少等問題。最終結(jié)果是，HR并未滿足業(yè)務(wù)需求，因而不被業(yè)務(wù)部門所認可。
二、人力資源管理步驟
人力資源管理要面向業(yè)務(wù)，就必須真正把握業(yè)務(wù)的需求，擊中要害、觸到痛處，那么，如何從業(yè)務(wù)需求出發(fā)，轉(zhuǎn)化為人力資源需求，并設(shè)計相應(yīng)的解決方案，最終確保方案的有效實施與落地呢，筆者認為，可以遵循以下步驟：
1、幫助業(yè)務(wù)梳理業(yè)務(wù)目標
要把握業(yè)務(wù)需求，應(yīng)該首先搞清楚業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標與年度規(guī)劃。然而，實際面臨的問題卻是，多數(shù)企業(yè)并沒有設(shè)計清晰的戰(zhàn)略，甚至年度規(guī)劃也僅僅是一個銷售數(shù)字，HR所謂理解業(yè)務(wù)戰(zhàn)略根本無從談起，那么在這種情況下，HR如何才能做到從業(yè)務(wù)出發(fā)呢。
多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)運作，很難做到指哪打哪，往往是打哪指哪，沒有清晰的目標。然而，如果連業(yè)務(wù)部門本身對于接下來的方向都不甚清晰，又怎么能讓HR提出相應(yīng)的解決方案呢，在這種狀況下，HR能做的，就只能是業(yè)務(wù)要什么，我們給什么，如果暫時沒有，則設(shè)計相應(yīng)的管理辦法，可辦法出來了，卻發(fā)現(xiàn)不是業(yè)務(wù)想要的。
HR要真正推動業(yè)務(wù)發(fā)展，一定要幫助業(yè)務(wù)部門梳理業(yè)務(wù)目標，而最有效、最直接的方式，是設(shè)定績效指標，并設(shè)置各項指標的目標值。因此，HR需要首先幫助梳理公司目標和指標，并將公司目標和績效指標分解為部門目標和績效指標，再設(shè)置各項指標的目標值。接下來，再將部門績效指標分解為員工績效指標，明確各員工的具體目標任務(wù)。
2、指導(dǎo)編制行動計劃
然而，最令HR頭疼的問題，是如何設(shè)定合理的目標值。在此過程中，企業(yè)各部門總是在不斷地討價還價，最后勉強設(shè)置了，也時常做調(diào)整，考核不能真正得以實施，最終只能走走形式，起不到多大的作用。
因而，所謂幫助業(yè)務(wù)設(shè)定目標，說起來容易，實施起來卻相當(dāng)困難。多數(shù)HR會認為，業(yè)務(wù)自己都說不清楚的事，HR又能起到多大作用呢。
其實，問題的根源并不在于目標值是否準確，更在于目標是否清晰、明確。筆者認為，HR幫助業(yè)務(wù)設(shè)定目標，不能僅僅停留在設(shè)置績效指標上，而應(yīng)該將重點放在行動計劃的編制上，也就是具體要做什么。
例如，銷售目標設(shè)定為1千萬，相應(yīng)的績效指標是銷售目標達成率，先不說目標值是否可行，關(guān)鍵在于為了達成1千萬的銷售目標，銷售部門需要設(shè)定明確的行動計劃。如需要針對哪些區(qū)域市場開展哪些銷售計劃，哪些行業(yè)可以作為重點開拓的領(lǐng)域，這些才是業(yè)務(wù)目標設(shè)定的關(guān)鍵。
3、將業(yè)務(wù)要求轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)需求
業(yè)務(wù)目標和行動計劃明確了，則需要根據(jù)業(yè)務(wù)的實際狀況，提煉業(yè)務(wù)需求。然而，以HR職能為導(dǎo)向的人力資源管理，雖然HR同樣也在做招聘、培訓(xùn)、激勵等，可為什么業(yè)務(wù)部門總是認為HR的方案還是未滿足業(yè)務(wù)需求呢。關(guān)鍵的問題，其實就出在HR對于業(yè)務(wù)部門提出的要求，并未進行分析識別，而直接作為業(yè)務(wù)需求，并開展相應(yīng)的HR工作?？梢坏〩R照此完成了工作，業(yè)務(wù)部門卻發(fā)現(xiàn)不是自己想要的，因為并未實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，因而認為HR并沒有真正幫到自己。
HR對于業(yè)務(wù)部門提出的要求，不能直接拿來當(dāng)作業(yè)務(wù)需求，必須有一個分析識別的過程。例如，業(yè)務(wù)部門為了完成銷售目標1千萬，會對HR提出了招聘需求，而HR如果不進行分析，只是按照業(yè)務(wù)的要求招聘大量的銷售人員，盡管費了不少力氣，卻沒有招到真正符合需要的如區(qū)域市場或者行業(yè)銷售人員，結(jié)果可想而知，自然是不能真正幫到業(yè)務(wù)部門。
如果HR對業(yè)務(wù)部門的要求進行分析，則可以進一步挖掘出業(yè)務(wù)需求。例如，分析業(yè)務(wù)部門為什么提出招聘需求，真正要招聘的是哪些人，針對的是哪些市場，招聘對于銷售目標達成能夠起到什么樣的作用，經(jīng)過這樣的分析，所提煉出來的業(yè)務(wù)需求，才是真正能滿足業(yè)務(wù)目標達成的需求。
4、根據(jù)業(yè)務(wù)需求，提煉HR需求
在澄清了業(yè)務(wù)需求的基礎(chǔ)上，HR需要從中提煉出HR需求。如對于區(qū)域市場的拓展，屬于地域性銷售需求，因而HR需要分析當(dāng)前銷售人員的數(shù)量和質(zhì)量是否滿足需要;行業(yè)拓展方面，是屬于專業(yè)領(lǐng)域銷售需求，因而HR需要分析當(dāng)前銷售人員的能力是否滿足需要;某類客戶拓展方面，則需要分析當(dāng)前人員的深入溝通能力是否符合需要。此外，為了加大對于這些領(lǐng)域的開拓力度，相配套的激勵措施、考核機制是否符合需要，這些方面都直接關(guān)系到業(yè)務(wù)目標和行動計劃能否達成。
因此，對于HR而言，根據(jù)業(yè)務(wù)目標和行動計劃，分析、理解業(yè)務(wù)要求，并找出相應(yīng)的HR需求，是有效滿足業(yè)務(wù)發(fā)展需要的最佳方式。
HR需求一般可分為兩類：
1、管理機制建設(shè)需求，目的是為了確保企業(yè)建立對人才有效吸引和保留的政策環(huán)境，包括激勵約束機制、人才保留機制、考核機制等;
2、能力建設(shè)需求，目的是為了企業(yè)發(fā)展能夠確保組織所需的各種能力的供給，包括能力獲取、能力培養(yǎng)及能力發(fā)展等。
從業(yè)務(wù)需求到HR需求，其核心是有針對性的分析提煉HR需求，因而需要明確界定屬于哪類HR需求，只有HR需求類型界定清晰，再設(shè)計相應(yīng)的HR解決方案，才能確保所設(shè)計的HR解決方案真正滿足業(yè)務(wù)需求。
5、全面設(shè)計HR解決方案
通常來說，當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展缺乏良好的人力資源政策環(huán)境支持，導(dǎo)致員工不愿意付出更多行動完成業(yè)務(wù)目標的情況下，HR應(yīng)該考慮是否從管理機制建設(shè)方面滿足業(yè)務(wù)需求;當(dāng)企業(yè)的業(yè)務(wù)開展缺乏相應(yīng)的能力時，則必須考慮存在能力不足的現(xiàn)象，此時則應(yīng)該考慮能力的外部獲取或內(nèi)部培養(yǎng)了。
例如，為完成一千萬的銷售目標，為了有效吸引和激勵銷售人員，就必須確保企業(yè)的銷售激勵政策具有較強的激勵性，因此，在此情況下，HR則需要對行業(yè)內(nèi)的薪酬體系進行調(diào)研，了解競爭企業(yè)的相關(guān)政策，在此基礎(chǔ)上，考慮設(shè)計相應(yīng)的薪酬激勵政策。
又如，對于行業(yè)銷售目標的達成，是需要加深對行業(yè)的理解，具備行業(yè)的解決方案銷售能力，僅僅通過機制建設(shè)是不足以滿足的前提下，企業(yè)就需要考慮從能力獲取和能力培養(yǎng)方面來實現(xiàn)。
因此，HR解決方案的設(shè)計，不能單方面考慮是否為管理機制建設(shè)或是能力建設(shè)來實現(xiàn)，必須綜合考慮，不僅在管理機制方面解決業(yè)務(wù)問題，同時還將能力建設(shè)并行設(shè)計，這樣才能全方面滿足業(yè)務(wù)需求。
6、業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)實施HR解決方案
HR解決方案設(shè)計出來，實施是關(guān)鍵。然而，更多的問題，也往往出在這里，因為多數(shù)情況下，HR解決方案的實施往往是由HR來主導(dǎo)的。
例如，為完成某行業(yè)的銷售任務(wù)，需要銷售人員在行業(yè)的理解與客戶的溝通方面具備較強的能力，因而HR設(shè)計了銷售人員培訓(xùn)體系?？稍趯嵤┻^程中，HR常常只是引入一些培訓(xùn)課程，并有外部講師完成，最后還費力不討好，業(yè)務(wù)部門認為效果不好。
那么，怎么做才能更加有效呢，筆者認為，應(yīng)該讓業(yè)務(wù)部門由被動變主動，主導(dǎo)培訓(xùn)體系的實施。例如，由業(yè)務(wù)部門組織銷售人員找出銷售環(huán)節(jié)中存在的主要問題，并共同探討各個問題的解決思路，再由HR聘請行業(yè)銷售專家針對各問題，幫助銷售人員找到相應(yīng)的具體辦法，同時，針對銷售人員自身能力的不足，制訂個性化的能力提升計劃，如采取“師帶徒”的方式，對經(jīng)驗和能力不足的銷售人員進行“手把手”的引導(dǎo)，這樣對于銷售人員能力提高才能更有效果。
因此，對于HR解決方案的實施，如果由HR主導(dǎo)轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓸I(yè)務(wù)部門主導(dǎo)，不僅可以提高實施效果，而且還能讓HR解決方案更加貼近業(yè)務(wù)部門的需要。
7、回歸對業(yè)務(wù)目標達成的分析
從業(yè)務(wù)需求的提出，到HR解決方案的設(shè)計與實施，在其運行了一段時間后，HR應(yīng)不斷地對業(yè)務(wù)部門的實施情況進行分析和總結(jié)，更重要還在于，回歸到對業(yè)務(wù)目標是否達成進行分析，將HR的關(guān)注點回歸到業(yè)務(wù)目標上來。
多數(shù)HR在季度或年度匯報時，常常是總結(jié)HR所做的各項工作，列舉了一大堆的數(shù)據(jù)和項目，以說明自己的貢獻，業(yè)務(wù)部門有時也的確感覺HR很興趣，某種程度上也幫到了自己，可一看自己的業(yè)務(wù)成績，并不會認為HR幫到了自己。
所以，HR的成果，決不能從自己做了什么工作的角度出發(fā)，而應(yīng)該關(guān)注業(yè)務(wù)目標是否達成。例如，對于銷售目標的達成率，在業(yè)務(wù)說明了銷售任務(wù)的完成情況后，HR應(yīng)配合其行動計劃，說明為實現(xiàn)該目標，HR所開展的具體行動，并說明這些行動對于業(yè)務(wù)目標達成起到的作用，以此說明HR的工作成績。
相信通過這種方式，業(yè)務(wù)部門會更加清楚的了解，為實現(xiàn)其業(yè)務(wù)目標，HR的行動是否有效，從而評估HR的作用和價值。
8、對新業(yè)務(wù)目標提出HR意見和建議
業(yè)務(wù)部門在分析總結(jié)業(yè)務(wù)目標的達成情況的基礎(chǔ)上，往往要提出新業(yè)務(wù)目標，而此時，也是需要HR發(fā)揮相應(yīng)作用的。
HR應(yīng)該分析業(yè)務(wù)目標實施過程中，業(yè)務(wù)部門存在的各類問題，如業(yè)務(wù)目標設(shè)置的合理性、業(yè)務(wù)模式的運作效果、人員的能力素質(zhì)狀況等，從HR角度提出相應(yīng)的意見和建議，作為業(yè)務(wù)部門設(shè)定新目標的參考，以幫助業(yè)務(wù)目標設(shè)定更加合理的目標，確保HR能夠滿足業(yè)務(wù)需求，避免業(yè)務(wù)提出不切實際的目標，而HR角度卻難以落實。
例如，對于銷售目標的設(shè)定，從HR角度如果認為當(dāng)前HR的能力素質(zhì)無法滿足，即使招聘也很難短期內(nèi)落實，即可建議對業(yè)務(wù)目標進行調(diào)整，以避免業(yè)務(wù)目標與實際能力的脫節(jié)。
所以，HR應(yīng)該以業(yè)務(wù)目標達成為出發(fā)點，對業(yè)務(wù)目標未達成提出相應(yīng)的意見，對新目標的設(shè)定提出相應(yīng)的建議，以確保新業(yè)務(wù)目標設(shè)定從HR角度更具可行性。
三、人力資源管理目標與計劃編制
前文介紹了以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理的步驟，那么具體如何落實呢，筆者認為，可以通過人力資源管理計劃來實現(xiàn)。人力資源部門可按照業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)目標，設(shè)定人力資源的目標，并按照業(yè)務(wù)部門的工作計劃，編制人力資源的工作計劃。
1、 以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向設(shè)定HR工作目標
按照業(yè)務(wù)目標的設(shè)定，HR應(yīng)設(shè)定人力資源管理的工作目標，并且與業(yè)務(wù)的目標和指標保持一致。
通常而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)目標往往以財務(wù)類指標為主，如銷售額目標、產(chǎn)品成本與費用、產(chǎn)品的市場占有率、生產(chǎn)的產(chǎn)量規(guī)劃等，這些指標主要是企業(yè)的經(jīng)營成果。常規(guī)的HR的工作思路，是從HR的職能角度出發(fā)，設(shè)定如招聘完成率、人力成本等所謂HR的成果性指標，但是，如果按照這種思路，將導(dǎo)致HR只能以HR職能為出發(fā)點，無法引導(dǎo)HR加強對業(yè)務(wù)目標的關(guān)注。
因而，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向的人力資源管理目標設(shè)定，應(yīng)該直接引入業(yè)務(wù)的財務(wù)指標作為HR的關(guān)鍵指標。而針對不同單位的HR，可引入不同的指標，如銷售單位的HR，應(yīng)以銷售目標達成率作為HR的指標;生產(chǎn)單位的HR，應(yīng)以生產(chǎn)的產(chǎn)量與成本作為HR的指標。
按照BSC的思路，客戶層面、內(nèi)部運營層面及學(xué)習(xí)成長層面的目標和指標，是為實現(xiàn)財務(wù)指標，所設(shè)定的不同層面的具體目標，因此HR的目標設(shè)定可在財務(wù)層面指標的基礎(chǔ)上，將這些層面的指標轉(zhuǎn)化為HR的目標。
如客戶層面，業(yè)務(wù)設(shè)定了如大客戶開發(fā)的數(shù)量、品牌知名度提升等目標，HR則可以轉(zhuǎn)化為大客戶銷售與品牌管理團隊建設(shè)、大客戶開發(fā)銷售模式培訓(xùn)體系建設(shè)、品牌知名度提升宣導(dǎo)培訓(xùn)等目標;而內(nèi)部運營層面，業(yè)務(wù)設(shè)定了如完善研發(fā)管理流程梳理、銷售管理體系優(yōu)化等目標，從HR角度，則可以提煉為研發(fā)組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化、銷售崗位體系梳理等;而從學(xué)習(xí)與成長層面，則更應(yīng)該配合業(yè)務(wù)目標，設(shè)定具體的人員能力、文化建設(shè)等方面的HR目標。
2、以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向編制HR工作計劃與總結(jié)
按照HR的工作目標，則可編制具體的HR工作計劃，包括年度工作計劃、季度工作計劃及月度工作計劃。
HR的年度工作計劃，重點是關(guān)注業(yè)務(wù)的年度行動計劃，包含HR幫助業(yè)務(wù)實現(xiàn)財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與成長各方面目標的年度整體工作計劃，每項計劃都應(yīng)該與業(yè)務(wù)的年度行動計劃相匹配。
HR的季度和月度工作計劃，重點是關(guān)注業(yè)務(wù)的季度和月度行動計劃，是在年度計劃的基礎(chǔ)上，進一步細化的計劃，同樣，每項計劃內(nèi)容與業(yè)務(wù)的季度或月度計劃應(yīng)該相對應(yīng)。
最后，HR在編制季度、月度及年度的工作總結(jié)時，首先說明對應(yīng)于業(yè)務(wù)各項指標的達成，HR各項目標和指標的完成情況，再對各項工作計劃的完成情況進行說明。
筆者認為，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向編制HR工作計劃與總結(jié)，其關(guān)鍵是始終關(guān)注業(yè)務(wù)目標和指標的達成方式和結(jié)果，目的是使HR的工作更加圍繞業(yè)務(wù)來開展，這樣才能確保HR所制訂的各項政策、制度和解決方案是真正滿足業(yè)務(wù)的需要，并有利于HR的工作成果能夠得以貫徹落實，幫助業(yè)務(wù)部門實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，成為真正意義上的業(yè)務(wù)伙伴。
作者：布本知魚
來源：儒思網(wǎng)
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